對上海文廣而言，從境外媒體的成功運作上既看到了巨大差距，更看到了發展的目標。“當我們開始把媒體作為一個市場成分、作為一個產業來關注的時候，我們會發覺這里蘊藏的內容和機遇是前所未有的”。為此，上海文廣采取了一系列的改革與創新舉措，積極探索自己的媒體發展模式。
1.矩陣式管理模式
SMG從組建伊始，就意識到組織改革的重要性。最高層同時要管理13個頻道、11個頻率、還有一大批文藝院團和體育俱樂部。此外，還要協調頻道間的相互競爭。這就需要探索出一種有效途徑把組織從層級制中解脫出來，使各個管理層次、職能部門連接成一個整體。使各層次部門為實現集團總目標而相互配合，緊密協作。
SMG實行的是“矩陣化管理模式”，對組織架構的調整分橫向和縱向兩個維度：橫向是職能管控平臺，有宣傳管理、行政管理、法務管理、財務管理、技術營運、對外事務、資產管理、人力資源等各種專業性的管理和服務支撐系統；縱向是獨立或授權經營的各業務單元。將集團內部很多相關性的產業和項目進行有效整合，逐步把它變成一個個獨立運行的事業部，使這些事業部能夠直接地面對市場。比如，把分散在廣播、電視媒體中的財經類資源包括第一財經電視、第一財經廣播整合起來，又把新創辦的《第一財經日報》、第一財經網站、道瓊斯第一財經中國600指數、《財經總監》雜志等整合進來，形成財經事業部。在整個集團中形成財經事業部、綜藝事業部、音樂事業部、影視劇事業部、體育事業部等等，形成集團一橫一縱新的組織架構模式。
管控平臺有相應的規章制度，它們會依法管理。所有的事業部都是平行的，但體制有所不同。有的是公司，有的是成本中心，有的是利潤中心，所以管理模式也會有所區別。“矩陣化管理”的核心理念就是：事業部的授權，加上行政部門的管控平臺。矩陣型組織沿功能和產品這兩條線進行管理。它既能發揮不同產品間的聯系，也保持了每一個部門信息流動的效率，其最終目的就在于加強信息交流和項目整合。
2.市場空間的拓展與占領
近年來，SMG廣告收入實現了逐年穩步增長，從2002年的19億增長到2005年的30億，但廣告收入占整個集團收入的比例卻從2003年的96%，下降到了2005年的80%，營收比例發生了很大變化，這與SMG積極拓展上海廣電媒體發展空間的戰略構想密切相關。電視購物、版權銷售、新媒體業務等在集團收入結構中所占的比重在逐年增加。
國內很多媒體機構還只是作為播出機構（Bro ad鄄c aster）存在的，營收模式單一，主要依靠廣告收入，這將難以支撐其在市場競爭中的進一步擴張發展。文廣新聞傳媒集團的角色定位是：“轉型為既是內容提供商（CP），又是服務提供商（SP）”。在新媒體產業鏈中抓住用戶，針對用戶的需求提供訂閱、點播等一系列服務。成為增值服務提供商，不是簡單地為內容找尋新的渠道，更重要的是，“當這個渠道建設得比較成熟后，很多媒體機構，境內境外的、民營國有的，都有可能成為SMG的內容提供商。這樣，SMG不僅能為其他媒體提供節目，而且在轉變為SP后，可以控制渠道和用戶”。從長遠看，這種快速卡位的優勢，將使集團獲得競爭中的先發優勢。
在對可拓展的領域把握上，SMG首先是將其產業族群維系在同一根價值鏈上，彼此關聯。這就避免了因盲目投資、所涉及的行業跨度太大、產業與媒體相關性不強、經營人才匱乏、經驗不足等因素造成的投資失敗。其次，確定自己的核心競爭力：第一，一定要擁有一批傳媒品牌。強勢品牌就是一種競爭壁壘。第二，一定要擁有知識版權，有版權節目，積極投資節目生產，獲得節目版權。渠道和內容會在一種更高層次上相互影響，相得益彰。
3.愿景灌輸和執行能力培養
歷時三年，SMG的戰略框架已基本建構完成，接下來就是執行能力的質量問題。因為一個組織，特別是一個大型的組織，常常有很大的慣性，人們習慣在過去中找尋未來的影子。
首先，必須把這個想法傳達給他人。作為組織領導者必須知道組織發展方向，并能夠清楚而具體地闡述出來———而且是充滿熱情地闡述出來。黎瑞剛說，有一段時間，他每個星期都會在各種各樣的大會上講話。因為他意識到：作為一名管理者，很重要的一點是善于溝通，跟上級領導交流，獲得他們的支持；說服管理層、員工，讓他們去理解。
其次，當團隊內的語言系統和思維模式能夠接軌時，再派他們去學習。幾年來，SMG的中高層管理人員都先后在美國、法國等大學，或者中歐商學院、上海交通大學、復旦大學的EMBA班學習過，每年的員工培訓費是1000萬人民幣。其目的就是希望SMG的管理團隊能夠“逐漸從純粹的宣傳工作者轉變為懂得我們國家特定的宣傳管理特點，具有管理運營傳媒組織的能力，又擁有國際視野和對話能力的經營型人才”。這個團隊被打造起來，就是“集團一筆豐厚的財富”。北京中視英躍文化傳播有限公司,致力于
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